Kurallar, İlkeler ve Kültür: Başarıya Giden Yol

1.Kurumsal Kültürün Rolü ve Önemi

Kurumsal kültür, organizasyonel davranışları şekillendiren bir güç olarak görülmektedir. Çalışanların, yöneticilerin ve ekiplerin stratejik hedeflere ulaşma biçimlerini belirleyen değerler, normlar ve inançlar kültür tarafından etkilenmektedir. Ancak kültür, sorun çözme süreçlerinde bir araç olmanın ötesine geçerek, bazen sorunların kaynağı haline gelebilmekte ya da sorunların açıklanması aşamasında gerçeği perdeleyen bir engel olarak ortaya çıkabilmektedir. Bu yazıda kurum kültürünün iyileşme ve değişim üzerindeki etkisi ele alınmıştır. Özellikle şu iki konu irdelenmiştir;

i.Sorunun kaynağının bizzat organizasyonun (ya da toplumun) kültürü ile ilişkili olması

ii.Sorunların kök nedenlerine inmek ve sorunları çözmek yerine, kültürün bir bahane olarak kullanılması

2.Sorunun Kaynağı: Kültür ve Davranışlar

Bu durumda, ele alınması gereken temel sorun, organizasyonel ya da toplumsal kültürün davranışları nasıl şekillendirdiğidir. Eğer kültürel normlar, organizasyonel hedeflerle veya güvenlik gibi kritik alanlarla çelişiyorsa, bu durum açıkça düzenlenmesi veya değiştirilmesi gereken bir alan oluşturmaktadır.

Örneğin, bir iş sağlığı ve güvenliği kuralının ihlali sonucu bir ramak kala olay yaşandığında, organizasyon “Zaten bir kaza olmadı” diyerek bu durumu görmezden geliyorsa, bu davranış değiştirilmesi/iyileştirilmesi gereken bir kültürün sonucu olarak değerlendirilebilir. Bu tür bir yaklaşım, kuralların ihlalini normalleştirmekte ve organizasyonel disiplini zayıflatmaktadır.

Kurallara uyumun klasik motivasyon araçları ödül ya da ceza uygulamalarıdır. İnsanlar, ödül aldıklarında belirli bir davranışı tekrarlama eğilimindedir. Ödül yönetimi, bireylerin olumlu davranışları fark etmelerine yardımcı olarak, bu davranışların alışkanlık haline gelmesini sağlar. Bununla beraber, ödüller dışsal motivasyon kaynağıdır. Ödül olmadığında bireyler davranışı sürdürmeyebilir. Ek olarak, sürekli ödül sistemi, ödül beklentisi oluşturabilir ve ödül olmadığında motivasyon kaybına yol açabilir. Özellikle ödüllerin adil bir şekilde dağıtılmadığı algısı, bireyler arasında çatışmalara neden olabilir.

Hatalı davranışlara yönelik cezalar ise bireylerin bu davranışlardan kaçınmasını sağlayabilir. Cezalar, organizasyonel veya toplumsal düzeni korumada etkili bir araçtır. Dolayısıyla, bireyleri hızlı bir şekilde istenen davranışa yönlendirebilir. Ancak ceza korkusuyla uyulan kurallar, bireylerin bu kuralları içselleştirmesini engelleyebilir. Dahası, cezalar bireylerde korku, stres ve direnç oluşturabilir. Bu, uzun vadede kurallara uyumu azaltabilir. Bu noktada, aşağıda değinilen ilke bazlı yaklaşım uzun vadede daha anlamlı bir çözüm olabilir.

Ceza ve hatalı davranış kavramlarını değerlendirmek için American Automobile Association  Foundation for Traffic Safety (AAAFTS) tarafından Aralık 2024 döneminde yayımlanan “2023 Trrafic Safety Culture Index” raporunda yer alan şu ilginç istatistiğe bakmak anlamlı olabilir;

Çalışma kapsamında yapılan anketteki katılımcıların çoğu kırmızı ışıkta geçmenin (%81) çok veya son derece tehlikeli olduğunu düşünmektedir.  Buna karşılık, son 30 gün içinde kırmızı ışıkta geçtiğini beyan edenlerin oranı %27’dir.

Link: https://aaafoundation.org/2023-traffic-safety-culture-index/

Trafikte kırmızı ışıkta geçmemek temel bir kuraldır. Ayrıca ülkeler bazında değişmekle birlikte kanunlarda tanımlanmış ciddi cezaları vardır. Ancak bazı toplumlarda bu kurala uyum yüksek seviyedeyken bazı toplumlarda uyum düşük seviyede kalabilmektedir.

Peki özellikle sabahın çok erken saatlerinde, kameraların ve trafik polisinin olmadığı bom boş bir yerde, hiçbir araç ve insan ortalıkta yokken, tek başına kırmızı ışıkta kaç kişi bekler? Normal şartlarda kurala uyanların bir kısmı tarif edilen durumda bu kurala uymayacaklardır. Bu düşünceyi, organizasyonun kurallarla tanımlanmamış veya kameralarla izlenmeyen alanları için de uyarlamak mümkündür.

İlke Bazlı Yaklaşım: Kuralların Ötesinde Bir Perspektif

Kurallara uyumun klasik motivasyonu ödül ya da ceza uygulamaları olmakla birlikte çoğu durumda ödül ve ceza sistemi yetersiz kalabilir. Bu durumlarda, bireylerin ilke temelli kararlar alması gereklidir. Bu yaklaşım, bireylerin kurallara uymayı bir zorunluluk olarak değil, değerlerine uygun bir davranış olarak görmesini teşvik eder. İlke bazlı yaklaşımda kurallara uyum, dışsal motivasyondan ziyade, bireylerin topluma ve organizasyona karşı olan sorumluluğundan kaynaklanır.

Örneğin, bir yazılım firmasında her geliştiricinin yazdığı kodun bir başka ekip üyesi tarafından test edilmesi, test işlemi gerçekleşmeden de proje adımlarının ilerletilmemesi kuralı mevcuttur. Özellikle önemli görülen projelerde bu kuralın istisnasız uygulanması istenmektedir. Ancak zaman baskısı veya proje yöneticisinin yokluğu durumunda, bazı geliştiriciler kodları test ettirmeden projeye entegre etme eğilimindedir. Kalite kontrol safhasının atlanması kısa vadede projeyi hızlandırabilir ya da geliştiricilerin iş yükünü azaltabilir. Fakat uzun vadede, tahmin edilmeyen hatalar ortaya çıkabilir ve müşteri memnuniyetsizliği doğurabilir. Yazılım firması kod testi kuralını sadece bazı projeler özelindeki bir zorunluluk olmaktan çıkarıp, müşteri güvenliği ve ürün kalitesi açısından tüm projeler için vazgeçilmez bir ilke olarak konumlandırabilir. Geliştiriciler, test etmenin ürünün değerini nasıl artırdığını anladıklarında bu davranışı içselleştirebilir.

İlke bazlı yaklaşım içselleştirilmesi organizasyon içerisindeki otorite arayışı ve sıkı kuralların sürekli denetlenmesi ihtiyaçlarını da ortadan kaldırabilecektir. Çünkü çalışanlar sürekli bir ödül kazanımına ya da cezaların getirdiği yaptırımlara değil, olması gerekene odaklanacaklardır.

3.Bahaneler ve Gerçek Sorunlar: Yüzeysel Çözümün Tehlikeleri

Kültürel sorunların üstüne gidilmezse, bazen bu sorunların bir bahane haline geldiği durumlarla karşılaşılması olasıdır. Başka bir ifadeyle, üzerine gidilmeyen kültürel sorunlar zaman içinde daha karmaşık ve hatalı yeni bir kültür oluşmasına sebep olabilir.

Eğer bir organizasyonda bir sorun üzerinde konuşurken “biz böyleyiz”, “bizim buralarda bu iş böyle yapılır”, “yıllardır bu işi böyle yapıyoruz” gibi cümleler sıklık ile kullanılıyorsa kırmızı bayrak görülmüştür. Çünkü bu tarz ifadelerin sıklıkla kullanıldığı yerlerde problemin sorgulanması yerine problemin kabul edilmesi ya da problemin etrafında sürekli dolanılması söz konusudur. Bu tip durumlarda esaslı bir çözüm söz konusu değildir.

Örneğin, bir restoran, siparişleri geç hazırladığı için müşterilerden şikayet almaktadır. Yönetim, bu şikayetlere, "Geciken siparişlerin ücretini iade edelim, müşteri memnun olsun" diyerek çözüm bulmaktadır. Ancak gecikmelere neden olan mutfak ekipmanı ya da çalışan kalitesi ve sayısı gibi temel nedenler üzerinde hiçbir çalışma yapılmamaktadır.

Sonuç olarak bu restoran belirli bir maliyeti göze alarak müşteri memnuniyetinden ödün vermediğini düşünse de rakipleri için çok ciddi bir alanın açılmasına neden olmaktadır. Çünkü aynı fiyata, aynı kalitede, aynı garantiyi veren ancak gecikme sapması olmadan (daha tutarlı olan) müşterilerine hizmet sunabilen başka bir restoran müşterilerini daha fazla memnun edebilecektir.

Ne yazık ki, ortaya çıkan maliyet her zaman ücret iadesi kadar basit olmayabilir.

Ford Pinto Yakıt Tankı Sorunu

Konu hakkında detaylı bilgi için link: https://automotiveamerican.com/2024/06/10/gas-tank-gate-the-ford-pinto-controversy/

Pinto modeli Ford Motor Company tarafından 1970 ile 1980 yıllarında üretilen “subcompact” sınıfı bir arabadır. Pinto modelinin en büyük kusurunun ise arka aksın yanına yerleştirilen benzin deposu olduğu ileri sürülmüştür. Yapılan testlerde, arka akstaki dişlilerin benzin deposunu delebileceği ortaya çıkmıştır.

Şirket yönetiminin, bu tasarım hatasını fark ettiği halde maliyet hesaplamaları ve zaman baskısı nedeniyle sorunun kök nedenini ele almak yerine, yüzeysel çözümlerle yetindiği iddia edilmiştir. Diğer bir ifadeyle, şirketin, araçları geri çağırmak veya tasarımını değiştirmek yerine, ilk etapta potansiyel dava ve tazminat maliyetlerini karşılamayı tercih ettiği savunulmuştur.

Yaşanan ölümlü kazalardan ve açılan davalardan sonra şirket 1,5 milyon Pinto’yu geri çağırmıştır. Söz konusu kusuru gidermenin maliyetinin ise 50 milyon dolara ulaştığı bildirilmiştir.

Bu yaklaşım, birçok kazada ciddi yaralanmalara ve ölümlere yol açmıştır. Şirketin sorunu derinlemesine analiz etmeyip yüzeysel çözümlerle yetinmesi, şirketin itibarına büyük zarar vermiş ve ciddi finansal kayıplara neden olmuştur.

4.Çözüm: Sorgulayan ve İyileşen Bir Kültür Yaratmak

Organizasyonun kuruluş ya da hızlı büyüme dönemlerinde şekillenen ve başarıya katkı sağlayan kültürel normlar ve mitler, zamanla statükocu bir yapıya dönüşebilir. Bu tür bir yapı, organizasyonun olgunluk döneminde ihtiyaç duyduğu çeviklik ve yenilikçi refleksleri gösterememesine neden olabilir. İstikrarı sürdürme adına eski başarı formüllerine ısrarla bağlı kalmak, organizasyonu bir kısır döngüye sokabilir ve adaptasyon yeteneğini zayıflatabilir. Bu durum, geçmişte etkili olan stratejilerin günümüz koşullarında yetersiz kalmasına yol açar ve organizasyonel başarının sürdürülebilirliğini tehlikeye atacaktır.

Bu döngüden çıkmanın yolu, sorgulayan ve farklı düşünmeyi teşvik eden, kendini geliştiren bir kültür yaratmaktır. Bu tür bir kültür, geçmişin doğrularını körü körüne takip etmek yerine, organizasyonun mevcut ve gelecekteki ihtiyaçlarına göre kendini yenileyebilmesini sağlar.

Kendini geliştiren bir kültürün hayata geçirilebilmesi için şu temel bileşenlere dikkat edilmelidir:

1. Daha Geniş Bir Kesimin Karar Alma Süreçlerine Dahil Edilmesi

   Çeşitli perspektifler ve uzmanlık alanlarından bireylerin karar süreçlerine katılımı sağlanmalıdır. Bu, sadece daha iyi kararlar alınmasına değil, aynı zamanda çalışanların kendilerini değerli hissetmesine ve organizasyona olan bağlılıklarının artmasına da katkı sağlayacaktır.

   
   

2. Düzenli ve Şeffaf İletişim

   Organizasyonel iletişim yalnızca yöneticilerin kararlarını duyurmakla sınırlı kalmamalıdır. Çalışanlardan gelen geri bildirimler düzenli olarak alınmalı ve bu geri bildirimler doğrultusunda açık ve dürüst bir iletişim sağlanmalıdır.

   
   

3. İlkelerin Belirlenmesi ve İçselleştirilmesi

   Organizasyonun temel değerleri ve ilkeleri açıkça tanımlanmalı, bu ilkeler tüm çalışanlar tarafından benimsenmelidir. İçselleştirilen ilkeler, çalışanların kurallara uyumunu doğal bir davranış biçimine dönüştürecektir.

   
   

4. Hatalardan Öğrenme ve Devam Edebilme

   Hatalar, cezalandırılması gereken bir durumdan ziyade öğrenme fırsatı olarak görülmelidir. Bu yaklaşım inovasyonu destekleyecektir.

   
   

5. Sürekli İyileştirme ve Daha İyisini Yapmanın Teşvik Edilmesi

   Organizasyonlar, mevcut başarılarıyla yetinmemeli ve her zaman daha iyisini yapma hedefiyle hareket etmelidir. Bu, hem bireysel hem de organizasyonel düzeyde büyümeyi teşvik eder.

   
   

6. Eylem ve Söylem Birlikteliği

   Liderlerin söyledikleri ile yaptıkları arasında bir uyum olmalıdır. Çalışanlar, liderlerin samimi ve tutarlı davranışlarını gördüklerinde organizasyonel değerlere olan güvenlerini artırır.

   
   

5.Kurumsal Kültürün İyi Yönetimi

Kurumsal kültür, bir organizasyonun başarısını artırabilecek bir fırsat ya da potansiyel bir engel olabilir. Bu durum, kültürün nasıl anlaşıldığı, yönetildiği ve değişime ne kadar açık olduğuna bağlıdır. Sağlıklı bir kurumsal kültür, çalışanların motivasyonunu artırır, organizasyonel hedeflere uyum sağlar ve kriz anlarında dayanıklılık oluşturur. Ancak, sorgulanmamış veya katılaşmış kültürel normlar, sorunların kaynağı haline gelerek organizasyonun büyümesini ve adaptasyonunu engelleyebilir.

Sonuç olarak, sorunlara kalıcı çözümler bulmak ve organizasyonun sürdürülebilir bir şekilde büyümesini sağlamak için, kültürün hem bir rehber hem de bir değişim aracı olarak yönetilmesi gerekir. Gerçek analiz çerçevesi, yalnızca mevcut sorunları çözmekle kalmaz; aynı zamanda gelecekteki olası riskleri önlemek için de güçlü bir temel oluşturur. Bu şekilde yönetilen bir kültür, organizasyonun yalnızca bugünkü performansını değil, gelecekteki dayanıklılığını da garanti altına alır.